Ein Projekt Management Office (PMO) etabliert sich als zentrale organisatorische Einheit in mittleren und größeren Unternehmen, die ihre Projektarbeit systematisieren möchten. Das PMO fungiert als institutionelle Verankerung des Projektmanagements und übernimmt sowohl steuernde als auch beratende Funktionen für die gesamte Projektlandschaft einer Organisation.
Die Gestaltung eines PMO variiert erheblich je nach Unternehmenskontext. Während manche Organisationen das PMO primär als Unterstützungsinstanz konzipieren, setzen andere auf eine kontrollierende und steuernde Ausrichtung. In der Praxis zeigt sich häufig eine Mischform beider Ansätze, die sich an den spezifischen Anforderungen und der Reife der Projektmanagement-Kultur orientiert.
Die Begriffsvielfalt in diesem Bereich führt oft zu Verwirrung: Neben PMO existieren Bezeichnungen wie PPM (Project and Portfolio Management), MPO (Multi Project Office) oder PgMO (Program Management Office). Alle diese Varianten verfolgen jedoch das gemeinsame Ziel, Klarheit in die Projektarbeit zu bringen und eine systematische Übersicht über alle Projektaktivitäten zu schaffen.
Die vier Kernfunktionen eines PMO
Project Management Offices lassen sich anhand von vier grundlegenden Funktionsbereichen charakterisieren, die unterschiedliche Aspekte der Projektorganisation abdecken.
Die unterstützende Funktion konzentriert sich auf die Entwicklung organisationsweiter Standards und Hilfsmittel. Hierzu gehört die Erarbeitung von Leitfäden, die Definition einheitlicher Prozesse sowie die Bereitstellung von Dokumentvorlagen und Tools. Diese Funktion umfasst auch Qualifizierungsmaßnahmen wie Schulungen und Coaching-Angebote für Projektbeteiligte.
Die kontrollierende Funktion etabliert ein systematisches Projektcontrolling, das in regelmäßigen Abständen realistische Statusinformationen über die aktuelle Projektsituation liefert. Diese Informationen dienen nicht nur den Projektleitungen zur Steuerung ihrer Vorhaben, sondern auch Auftraggebern, Lenkungsausschüssen und der Geschäftsführung als Entscheidungsgrundlage.
Die planerische Funktion betrachtet Projekte aus strategischer, mittel- und langfristiger Perspektive. Sie identifiziert und bewertet Projektvorschläge, plant die zeitliche Abfolge von Vorhaben und erstellt Budget- sowie Investitionsplanungen für die gesamte Projektlandschaft.
Die steuernde Funktion übernimmt die strategische Führung der Projektlandschaft durch die Führungskräfte der Organisation. Sie analysiert kontinuierlich die Ist-Situation, identifiziert Steuerungsbedarfe und passt das Projektportfolio an veränderte Rahmenbedingungen an.
Die sechs häufigsten PMO-Aufgaben in der Praxis
Eine Untersuchung aus dem Jahr 2019 identifizierte die am weitesten verbreiteten Tätigkeitsbereiche von Project Management Offices. Diese Erkenntnisse bieten Orientierung für Unternehmen, die ein PMO aufbauen oder weiterentwickeln möchten.
Entwicklung von Methoden, Prozessen, Tools und Templates
98 Prozent der befragten Unternehmen gaben diese Aufgabe als zentrale PMO-Funktion an, womit sie den Spitzenplatz der häufigsten Tätigkeiten belegt. Das PMO entwickelt einen einheitlichen Projektmanagement-Standard für die gesamte Organisation, der sowohl methodische Aspekte als auch gemeinsame Prozesse umfasst.
Ein wesentlicher Bestandteil ist die Festlegung einheitlicher Tools und Software-Lösungen, die eine konsistente Projektabwicklung ermöglichen. Ergänzend dazu entstehen standardisierte Vorlagen (Templates), die eine einheitliche Datenerfassung und -dokumentation sicherstellen. Diese Standardisierung schafft Transparenz und Vergleichbarkeit zwischen verschiedenen Projekten.
Multi-Projektreporting
Das Multi-Projektreporting verschafft Organisationen einen systematischen Überblick über ihre gesamte Projektlandschaft. Das PMO sammelt und verdichtet Kennzahlen, Daten und Fakten aus allen laufenden Vorhaben zu aussagekräftigen Managementinformationen.
Während für Einzelprojekte detaillierte Statusberichte erstellt werden, die eine umfassende Projektbetrachtung ermöglichen, entstehen parallel dazu aggregierte Darstellungen wie One-Pager, die viele Projekte auf einen Blick erfassbar machen. Diese verdichteten Informationen ermöglichen es Führungskräften, schnelle Vergleiche zwischen Projekten anzustellen und fundierte Entscheidungen zu treffen.
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Coaching für Projektleitungen
Das PMO übernimmt eine differenzierte Coaching-Rolle für Projektleitungen mit unterschiedlichen Erfahrungsniveaus. Bei neuen Projektleitungen liegt der Schwerpunkt auf der Qualifizierung und praktischen Anwendung von Projektmanagement-Methoden sowie der Einführung in die verwendeten Tools und Systeme.
Erfahrene Projektleitungen profitieren hingegen von Spezialwissen in fortgeschrittenen Bereichen wie Moderation von Workshops oder Mediation bei Konfliktsituationen. Diese differenzierte Unterstützung führt zu einer Entlastung der Projektteams von administrativen Tätigkeiten, sodass sich diese verstärkt auf die inhaltliche Projektarbeit konzentrieren können.
Unterstützungsleistungen für Einzelprojekte
Das PMO bietet konkrete operative Unterstützung in verschiedenen Projektphasen. Dazu gehört die Hilfestellung bei der Projektinitiierung und -planung sowie die Begleitung beim ordnungsgemäßen Projektabschluss. Weitere Services umfassen die Erstellung von Berichten und Dokumentationen sowie die Unterstützung bei Ausschreibungsverfahren.
Diese Entlastung ermöglicht es den Projektteams, sich primär auf die fachlichen Projektinhalte zu fokussieren, während administrative und methodische Aspekte vom PMO übernommen werden. Die dadurch entstehende Effizienzsteigerung trägt wesentlich zum Projekterfolg bei.
Projektportfolio Management
Das Projektportfolio Management betrachtet die Gesamtheit aller Unternehmensprojekte als zusammenhängendes System. Das PMO analysiert, bewertet und priorisiert sämtliche Projekte unter strategischen Gesichtspunkten. Diese strategische Einordnung gewährleistet, dass alle Vorhaben einen messbaren Beitrag zur Unternehmensstrategie leisten.
Durch diese systematische Betrachtung entstehen verlässliche Informationen für das Management, die als Grundlage für strategische Entscheidungen über Projektfortführung, -modifikation oder -abbruch dienen. Das Projektportfolio Management positioniert das PMO als strategischen Partner der Unternehmensführung.
Aufbau einer PM-Community
Das PMO initiiert und koordiniert den regelmäßigen fachlichen Austausch zwischen Projektmanagement-Praktikern im Unternehmen. Diese Community entsteht durch die Organisation verschiedener Austauschformate, sowohl in digitaler als auch in physischer Form.
Das Leistungsspektrum umfasst die Planung und Durchführung von Veranstaltungen, die Bereitstellung von Online-Plattformen sowie die Organisation von Exkursionen oder Vorträgen externer Referenten. Diese Aktivitäten fördern den Wissenstransfer und die kontinuierliche Weiterentwicklung der Projektmanagement-Kompetenzen im Unternehmen.
Organisatorische Gestaltung von PMOs
Die organisatorische Ausgestaltung eines PMO hängt maßgeblich von der Unternehmensgröße und den vorhandenen Erfahrungen im Projektmanagement ab. Während kleinere Organisationen häufig alle vier Kernfunktionen in einer zentralen Einheit bündeln, differenzieren größere Unternehmen diese Aufgaben auf verschiedene Organisationsbereiche.
Ein praktisches Beispiel aus einem IT-Unternehmen mit 5.000 Mitarbeitenden verdeutlicht diese Aufgabenteilung: Das Projektführungsgremium übernimmt die planenden und steuernden Funktionen, unterstützt durch eine spezialisierte Abteilung für Projektportfolio Management. Das Unternehmenscontrolling wurde für die kontrollierende Funktion ausgebaut und informiert wöchentlich über den Projektstatus. Ein separates Projektmanagement-Büro kümmert sich um die unterstützenden Aufgaben wie Leitfadenpflege und Coaching.
Im Gegensatz dazu zeigt ein mittelständisches Unternehmen der Automatisierungsbranche mit 250 Mitarbeitenden einen pragmatischeren Ansatz: Ein einzelnes PMO übernimmt sämtliche Funktionen und bewältigt damit erfolgreich alle anfallenden Aufgaben.
Die Trennung der Funktionen kann durchaus Vorteile bieten, da Projektmanager möglicherweise zögern, bei einem PMO um Unterstützung zu bitten, wenn sie wissen, dass dieselbe Einheit auch Kontrollfunktionen ausübt und an die Geschäftsführung berichtet.
PMO-Modelle nach P3O-Standard
Die P3O-Richtlinie (Portfolio, Programme and Projects Offices) der britischen Beratungsorganisation AXELOS definiert verschiedene Ausprägungen von Organisationseinheiten im Projektmanagement-Umfeld.
Das Portfolio Office fungiert als zentrale Koordinationsstelle für das Portfolio Management der gesamten Organisation. Hier laufen alle strategischen Fäden zusammen, und es werden übergreifende Entscheidungen über die Projektlandschaft getroffen.
Hub Portfolio Offices kommen in Großunternehmen zum Einsatz, wenn verschiedene Geschäftsbereiche separate Projektportfolios steuern müssen. Sie übernehmen ebenfalls planende und steuernde Funktionen, jedoch für abgegrenzte Unternehmensbereiche.
Project Offices und Program Offices arbeiten direkt an der operativen Basis und unterstützen konkrete Projekte oder Programme. Sie übernehmen das operative Projektmanagement und führen das entsprechende Controlling durch.
Ein Center of Excellence konzentriert sich ausschließlich auf die unterstützende Funktion und entwickelt methodische Standards, Tools und Qualifizierungsmaßnahmen für die gesamte Organisation.
Für kleinere und mittlere Unternehmen oder Organisationen mit begrenzter Projektmanagement-Erfahrung empfiehlt sich zunächst die Einrichtung eines universellen PMO, das alle beschriebenen Aufgaben übernimmt und mit wachsender Erfahrung entsprechend differenziert werden kann.
Projektportfolio als strategisches Instrument
Ein Projektportfolio umfasst die systematische Zusammenstellung aller identifizierten, definierten, vorgeschlagenen, geplanten, genehmigten, unterbrochenen, abgebrochenen und laufenden Projekte oder Programme einer Organisation oder eines Geschäftsbereiches.
Diese umfassende Definition verdeutlicht, dass ein Projektportfolio weit über die Betrachtung aktuell laufender Vorhaben hinausgeht. Es schließt auch geplante und bereits abgeschlossene Projekte ein, um eine vollständige Übersicht über die Projektaktivitäten zu gewährleisten.
Große Organisationen führen häufig mehrere Projektportfolios parallel. Beispielsweise kann ein separates Portfolio für die Produktentwicklung existieren, während die IT-Abteilung ein eigenes Portfolio verwaltet. Zusätzlich kann die Unternehmensleitung ein strategisches Portfolio für besonders bedeutsame Vorhaben führen.
Das Projektportfolio dient als strategisches Planungs- und Steuerungsinstrument, das eine systematische Ressourcenallokation und Prioritätensetzung ermöglicht. Es schafft Transparenz über die gesamte Projektlandschaft und unterstützt fundierte Entscheidungen über die optimale Ausrichtung der Projektaktivitäten entsprechend den Unternehmenszielen.
